Revista Sep - Oct 2017

22. septiembre - octubre 2017 NOTA DE TAPA | TRANSFORMACCIÓN E l fracaso es solo la oportuni- dad de comenzar de nuevo de forma más inteligente” afir- mó alguna vez el empresario norteamericano Henry Ford, fundador de la compañía Ford Motor Company. Y así lo demostró su empresa cuando, en el año 2006, logró recuperarse y ubicarse nuevamente entre las más rentables. El caso de Ford no es el único. Lego, Apple, Converse y Marvel son otros de los ejemplos que, frente al fracaso, debieron innovar y rein- ventarse para adaptarse al mercado cambiante y triunfar en los negocios. LEGO: construye tumundo Fiel a su lema “sólo lo mejor es lo su- ficientemente bueno”, el grupo LEGO se posiciona como una empresa multi- nacional que ocupa el tercer puesto a nivel mundial entre los fabricantes de juguetes. Inspirar y desarrollar a los constructores del mañana mediante el juego y el aprendizaje creativo fue el objetivo de la empresa, desde su fundación en Billund, Dinamarca, de la mano del maestro carpintero Ole Kirk Kristiansen, en 1932. Su icónico ladrillo LEGO®, con la divertida capacidad de acoplarse entre sí y crear mundos imaginarios, fue su caballito de batalla hasta que en la década del ´90 la revolución digital cambió las reglas de la industria e hizo tambalear el futuro de la empresa. A la proliferación de videojuegos y la lle- gada de Internet, se sumaron las malas estrategias empresariales, causantes de dificultades financieras e innovacio- nes sin sentido en sus productos. El mundo cambiaba a pasos agigan- tados, los jóvenes consumidores eran cada vez más exigentes a pesar de su corta edad y la empresa no lograba adaptarse. En 1998 llegó la primera crisis financiera de la compañía y en 2003 estuvo a punto de presentar quie- bra, con pérdidas de 287 millones. Sin embargo, el giro llegó un año después, con la decisión de Kjeld Kirk Kristiansen, actual dueño y nieto del fundador. En 2004, además de haber despedido a miles de empleados, cerrado fábri- cas y parques temáticos, Kristiansen nombró como nuevo CEO a Jørgen Vig Knudstorp, quien ya se desempe- ñaba en el área de desarrollo de ne- gocios y contaba con las condiciones para liderar al grupo. Llevando a cabo un complejo proceso de reestructu- ración, Vig Knudstorp descubrió que el problema real no era la ausencia de nuevos productos sino la falta de innovación rentable. A partir de ahí se comenzó a pensar en el cliente y a simplificar artícu- los. Incluso, se prestó atención a los canales de comercialización minoris- tas, comprometiéndose con ellos e involucrándolos en el desarrollo de productos y campañas. La estrategia siguió con el plano digital: LEGO creó su propia red social, foros de discu- sión y mini-juegos en su web. Delineó una comunidad online y dejó que los usuarios crearan sus nuevos diseños y votaran los de los demás. También apostaron a los videojuegos y hasta llegaron al cine. Lejos de los números rojos, los últimos resultados financieros de Grupo LEGO revelaron ganancias históricas de $5.38 mil millones de dólares en 2016, las mayores alcanzadas por la empresa a lo largo de sus 85 años de historia. CONVERSE: un clásico demoda En 1908, Marquis Mills Converse fundó The Converse RubberShoe Company con el objetivo de equipar a los jóvenes deportistas con un calzado con más flexibilidad y confort. En 1917 lo logró, tras desarrollar las Converse All Star, zapatillas que saltaron a la fama cuando el jugador Charles H. “Chuck” Taylor comenzó a utilizar el calzado y unió su propio nombre a la marca. Así nacieron las zapatillas Chuck Taylor All Star de Converse, un ícono de la cultura norteamericana que traspasó las fronteras y se exten- dió al mundo. Sin embargo, a pesar de que el creci- Reinventarse y perdurar Cinco casos de empresas que, al borde de la bancarrota, lograron resurgir y posicionarse nuevamente en el mercado.