Revista Sep - Oct 2017

27. wobi.com/magazine Otro gran giro social se dio durante la recesión de los años ´20, previamen- te a la crisis de 1929. La compañía aprovechó el caos de la situación para transformarla en una oportunidad, reduciendo a 360 dólares el precio del Ford T, lanzando una línea de trac- tores y comprando la Lincoln Motor Company, empresa que destinaría a la fabricación de modelos de lujo. A pesar de sus grandes éxitos, Ford debería lidiar en más de una oportu- nidad con los problemas económicos, como lo fue la crisis del petróleo en el ano 1973. La economia norteameri- cana se estancó, para luego extender esta situación a nivel mundial. En las automotrices se acusaba a los fabri- cantes de autos de Japon como los culpables, mientras la sobreproduccion de automóviles y la nueva suba de los precios internacionales del petroleo contribuían al caos, desatando una ola de quiebras y bancarrotas. Durante este proceso, en 1979, Ford anunció importantes descensos en las ventas y mostró - por primera vez en 35 anos – un deficit en sus balances, que alcanzó los 1,8 millones de dolares y su participacion en el mercado norteame- ricano descendia del 21% al 18%. Frente a este panorama, la automo- triz decidió cerrar tres importantes plantas de produccion, la reduccion de personal en seis meses alcanzo el 12%, y sus ventas, con relacion al ano anterior, se redujeron en un 31%. Planificar el futuro El mundo fue recuperándose y las em- presas automotrices volvieron lenta- mente a ocupar su lugar. Con más de 100 años de historia, Ford Company se consolidó como uno de los tres gigantes de la industria automotriz de Estados Unidos. Sin embargo, en el 2006 nuevamente el fantasma de la bancarrota volvió a sobrevolar, con pérdidas de 12.700 millones de dóla- res, por seguir un modelo que no se adaptaba a los tiempos modernos. La gente ya no necesitaba autos grandes, costosos y difíciles de mantener. A punto de colapsar, un nuevo CEO asumió en la empresa: Alan Mulally, quien logró revertir la tendencia y po- sicionar nuevamente a Ford. Entre sus cambios, Mulally incorporó tecnologías de punta en los vehículos, mejorando su producción y desarrollo, y logró adaptar la empresa a los cambios. Con un nuevo plan, llamado “The Way Forward”, Mulally convenció a los ac- cionistas de que el objetivo era volver a la rentabilidad, y de que esto se lo- graría a base de recortes e inversiones para desarrollar nuevos productos que trajeran el retorno de los consumido- res. Para este fin, la empresa debió hi- potecar todos los activos de su marca, incluyendo el logo azul y la marca Ford. Se cerraron siete fábricas de vehículos y siete de componentes en Estados Unidos y Canadá, lo que también provocó el recorte de aproximadamen- te el 28% de las horas de trabajo, y lo negoció favorablemente con el mayor sindicato de los trabajadores, Union Auto Workers. Por otro lado, una parte de sus marcas más costosas fueron vendidas, como Aston Martin Jaguar y Land Rover. Y se mejoró la producción y desarrollo de