Membership-marzo-abril-2018

31. wobi.com/magazine en segundo lugar, escuchar sus sugerencias. También recomienda educarlos y moti- varlos para encontrar mentores o formar equipo con un socio a quien rendir cuentas. Por otro lado, y de cara a obtener lo mejor por parte de los intraemprendedores, afir- ma que los gerentes deben comprender su psicología: meterse en su cabeza y des- cubrir qué es lo que buscan lograr en su carrera, qué se requiere para que sientan que cumplen su rol. Según Delosa, si un líder puede entender y dirigir eficazmente a un intraemprendedor, éste se convertirá en el activo más valioso de la empresa. (3) En esta línea, puede agregarse una de las reflexiones de Richard Branson, fundador de Virgin Group, sobre el manejo de personas en general. Según él, “lo importante es preocuparse por ellas genuinamente, saber sacar lo mejor de cada una. Es la clave del éxito emprendedor: elogiar en vez de criticar. Así se motiva. Poniendo al equipo primero, incluso antes que los clientes, y dándoles un producto que sea el mejor del mercado. Ofreciéndoles las herramientas para hacer bien su trabajo”. Los intraemprendedores son empleados valiosos porque son una fuente de ventaja competitiva sostenible. Son agentes de cambio que no solo están dispuestos a ex- perimentar por sí mismos, sino también a gestionar e inspirar a otros en la búsqueda de nuevas ideas. Afectan directamente los resultados de su organización al ayudar a su empresa a evitar el estancamiento. Y tienden a ver la adversidad como un desafío y una oportunidad en lugar de un obstáculo. En un artículo de FastCompany, la ex vicepresidenta de Hilton Worldwide, Jennifer Silberman, afirma que la mentalidad intraemprendedora ayuda a impulsar la innovación y a descubrir oportunidades dentro de los desafíos de operar en un mundo cambiante. En medio del tsunami tec- nológico que estamos viviendo, de innovación y cambio continuo, resulta clave hacer de la empresas un lugar donde este perfil de colaboradores pueda prosperar. Hoy, incluso las más grandes y establecidas compañías se están viendo obligadas a actuar de una manera similar a la fase de inicio de organizaciones mucho más jóvenes, y necesitan aprovechar la creatividad y la pasión de su gente para ser más dinámicas, más innovadores y más ágiles. Para Silberman, las empresas deben encontrar y apoyar a sus intraemprendedores en todo el negocio y luego facilitar su colabora- ción, porque crear una coalición de socios dispuestos dentro de una gran empresa es siempre la parte más difícil del camino de un intraemprendedor. Señala, además, que “identificar intraemprendedores y descubrir sus ideas, a menudo es sólo el pun- to de partida; probar su valor y ROI es esencial para la adopción a gran escala”. Cada vez más empresas están implementando iniciativas y equipos interfuncio- nales para diseñar y lanzar nuevos productos y servicios. Entienden, además, que en la medida que brinden a los líderes de proyectos la autonomía y los recursos para innovar y desarrollar nuevas ideas, éstos se comprometerán más con su trabajo y se identificarán tanto con el éxito como con el fracaso de la empresa, porque saben que lo que hacen tiene un impacto significativo en el negocio. Sin embargo, no debe forzarse a todos los empleados a adoptar una forma de ser y características que no tienen. En lugar de tratar de transformar a los empleados existentes en emprendedores dentro de la empresa, muchas veces conviene centrar los futuros esfuerzos de reclutamiento en encontrar intraemprendedores que puedan transformar –e infectar incluso– la fuerza de trabajo existente. Un esfuerzo dedicado para impulsar la innovación interna puede ayudar a las empresas a retener a sus mejores talentos y, al mismo tiempo, crear una ventaja competitiva. ¿Cómo hacerlo? Silber- man describe tres principales formas de atraer y retener a los intraem- prendedores que quieren cambiar el mundo a través de la empresa en la que trabajan. (4) 1 Fomentar una cultura en la que todos tengan la responsabilidad y la voz para identificar oportu- nidades con el fin de crear valor compartido. Infundir este enfoque en las prácticas de contratación y comenzar a construir una base de empleados que sea innovadora y ágil. 2 Inspirar a los empleados y acercar- los a los recursos, las tendencias, los conocimientos y las mejores prácticas que pueden acelerar su trabajo. Dejar que las ideas broten desde dentro e involucrar a los campeones de las oficinas locales para alentar a sus compañeros y ser voces para la acción. 3 Reconocer y recompensar las mejores prácticas, y acercar a los empleados a personas que han descubierto innovaciones; cuando sea posible, brindarles acceso a los responsables de la toma de decisiones dentro de la empresa, que tienen la capacidad de allanar el camino para una mayor adop- ción de nuevas ideas. Preparar el futuro es de suma impor- tancia, y la mejor manera de prede- cirlo es creándolo. Se puede tener al mejor equipo de innovación, pero para que ésta efectivamente ocurra las empresas necesitan flexibilizar sus modelos y adoptar una cultura que fomente y potencie el intraemprendi- miento. z WOBI (3) http://under30ceo.com/what-it-means-to-be-an-entrepreneur-within-a-company-with-jack-delosa/ (4) https://www.fastcompany.com/1681203/to-change-a-company-you-need-intrapreneurs