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32. marzo - abril 2018 ESTRATEGIA S er innovador por un rato no es suficiente. De a poco, cada vez más líderes van entendiendo que la innovación es lo más importante para el crecimiento de una compañía y que no se reduce a una parte específica del mercado o a algo exclusivo para los pioneros, tampoco a un proyecto puntual o a un área determinada dentro de la empresa. Innovar tiene que ver con el trabajo de todas las personas, todos los días. Frente a la actual revolución tecno- lógica, nos encontramos con una realidad en la que la mayoría de las empresas no está equipada para detectar y reaccionar a innovaciones disruptivas. Sus sistemas de medicio- nes e incentivos ponen énfasis en el corto plazo. Sus procesos de planea- miento se centran en competidores tradicionales y presumen un mundo lineal e inercial. Sus culturas tienen fuertes componentes de aversión al riesgo y están orientadas al control. Las empresas de América latina son particularmente vulnerables. Tienen bajísima orientación a la innovación, una gestión poco sofisticada de talentos y se apoyan fuertemente en la extracción de rentas basadas en es- tructuras oligopólicas protegidas por diversos tipos de barreras de entrada. Muchas dependen de mercados pro- tegidos y se concentran en materias primas. Hasta ahora, ese modelo fun- cionó. Pero es posible que lo que hoy parecen fortalezas inexpugnables ter- minen siendo castillos de arena frente a la magnitud de lo que se viene. Hace algunos años atrás, la empre- sa más innovadora del mundo era probablemente Sony, que inventó productos electrónicos personales como la primera radio de transistores del mundo, el receptor más pequeño y el primer receptor a transistores de dos bandas, la primera grabadora de video doméstica (1965) y el primer “Walkman” del mundo. Por entonces Apple recién asomaba su cabeza. Sin embargo, durante los últimos quince años, Sony perdió la mayoría de las nuevas tendencias importantes para los consumidores de productos electrónicos. Gary Hamel, uno de los pensadores de negocios más influyen- tes en EEUU, afirma que la innovación, para ser verdadera, debe ser intrínse- ca e instintiva. Según explica, “muchas empresas consideradas exitosas inno- van por un rato o van hasta el final de la visión del fundador pero, después, comienzan a ir hacia los costados. Por eso no debe hablarse sobre innova- ción como simplemente una nueva idea o un modelo de negocios que sigue su curso. Debe pensarse, más bien, como una capacidad profunda”. ¿Cómo se logra? Cuando las empresas entienden que pueden innovar no solo a nivel de productos, sino también de clientes, trabajadores, compañeros, y hacen de esto parte de su cultura, entonces realmente pivotan hacia la innova- ción. Entenderla y desarrollarla como capacidad profunda supone que es posible innovar desde dentro de la compañía. Como apunta Joichi Ito, director del Media Lab del MIT: “es muy difícil, pero si la alta gerencia llega al punto en donde se da cuenta de que tiene que innovar o van a morir, esto es muy importante y tiene que ver mucho con la autoconciencia”. De acuerdo con Ito, muchas grandes empresas ahora están atravesando una crisis existencial, pero si pueden identificarla y mirarla, eso puede cau- sar la innovación también. Hablar de innovación significa dar una mayor importancia al diseño y a la creatividad en todas las áreas del negocio, que son dos factores que solían pertenecer exclusivamente a la tecnología. Como apunta Linda Hill, profesora de liderazgo en la Harvard Business School, las marcas se constru- yen desde adentro, “y si ninguna área del negocio es innovadora, Recursos Humanos, o la que sea, nunca tendre- mos una marca que realmente lo sea”. Para explicarlo, Hill señala el ejemplo de HCL Technologies, una compañía global de servicios de IT de origen indio. Cuando Vineet Nayar asumió su presidencia en 2005, la empresa registraba $ 3.7 billones en ingresos y una capitalización bursátil de $ 5.1 bi- llones. Tenía 41.000 empleados en 11 países, pero no estaba preparada para el mercado cada vez más competitivo. Además, con el paso de hardware a software y servicios, HCL había caído por debajo de sus competidores indios y compañías multinacionales. Si bien había creado la industria en la India, por ese entonces estaba por desapare- cer. El joven Nayar se embarcó enton- ces en un esfuerzo total para transfor- mar la compañía en una organización de alto rendimiento, y decidió que, Desde adentro Claves para fomentar una cultura de innovación en cada organización