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36. marzo - abril 2018 ESTRATEGIA tria, crear nuevas plataformas de crecimiento para explotar las nuevas realidades del mercado, aprovechar las competencias básicas actuales y descubrir las com- petencias necesarias para generar crecimiento, desarrollar el ADN organizacional que permitirá anticiparse y responder a los cambios de forma continua. Todos estos son los desafíos que líderes de todas las industrias deberán enfrentar para poder mantenerse primeros en el mercado en el futuro. Govindarajan explica que “todo lo que una organización hace, se coloca en tres cajas”. E invita a todos los líderes a pensar de la misma manera. “¿Cuántos de los proyectos que se desarrollan en el año en curso entran en la Caja 1? ¿Cuántos de los proyectos actuales se ubican en la segun- da, y cuántos en la tercera?”. En su experiencia, el experto encontró que la mayoría de las organizaciones ponen demasiado foco en manejar el pre- sente. Esto es importante, pero la estrategia tiene que ver con las otras dos cajas. El desafío para las empresas es entender cómo van a crear el futuro en el año 2025, y cómo lograrán ser líderes. “La estrategia es crear el futuro mientras gestiono el presente”, concluye Govindarajan. Señales débiles y cambios no lineales Modelar la evolución futura y ejecutar proyectos actuales a la vez presenta un gran desafío, porque el proceso de pensamiento y las metodologías de ejecución que se necesitan para la Caja 1 (manejar el presente) son extremadamente diferentes a las que se necesitan para las otras dos (olvidar el pasado y crear el futuro). Se requieren capacidades, personas y procesos distintos, y este es para Govindarajan el desafío estratégico central. Además, existen conflictos, paradojas y tensiones entre el trabajo que hay que hacer para la Caja 1, y lo que hay que pensar para las Cajas 2 y 3. La competencia para los proyectos actuales es una respuesta a señales claras y cambios lineales en la industria. En cambio, la competencia para proyectos futuros responde siempre a señales débiles y a cambios no lineales en la indus- tria. Eso se llama innovación no lineal. “La internet en sí fue un cambio no lineal, porque dio lugar a innovación fundamental y a nuevos modelos de negocios; concep- tos como eBay, Amazon y Google se lograron a partir de estos cambios”, señala Govindarajan, y agrega: “si bien la tecnología es una continua fuente de cambios no lineales, no es la única”. Otro ejemplo que presenta el experto radica en los clien- tes del futuro: “ellos podrían ser fundamentalmente dife- rentes a los clientes actuales y podrían demandar modelos de negocios fundamentalmente diferentes”. Los mercados emergentes, como India y China, están creciendo de manera muy agresiva, y seguirán haciéndolo en las próximas décadas. La estrategia para toda organización es preguntarse cómo