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37. wobi.com/magazine puede participar de ese crecimiento. Para poder hacerlo, no se puede pensar a tra- vés de la Caja 1. Una multinacional de Estados Unidos no puede tomar el modelo de negocio actual y aplicarlo de la misma manera en China y India. “Eso no funcio- naría, porque los mercados emergentes representan una gran discontinuidad en cuanto al cliente que ya conocen –explica–. Son una paradoja: megamercados con microconsumidores. El ingreso per capita en India no se puede comparar con el ingreso per capita en Estados Unidos (mil dólares contra 50 mil dólares). Ningún modelo de negocios para la clase media de Estados Unidos podrá solo adaptarse a la clase media de India. Hay que innovar de manera fundamental”. La estrategia en 5 puntos Govindarajan es tajante al afirmar que el futuro es ahora. No se trata de lo que hay que hacer en el futuro sino prepararlo en el presente. Para ello, propone diseñar una arquitectura estratégica de una página con 5 puntos clave: • Cambios no lineales • Finalidad estratégica • Competencias • Prioridades anuales • Nuevas competencias centrales. Si consideramos la próxima década, por ejemplo, un líder debería preguntarse por los puntos de inflexión o cambios no lineales más significativos que pueden transformar la industria en la que se opera en términos de las nuevas tecno- logías. “No me refiero a predecir el futuro. Si ni siquiera podemos predecir lo que sucederá mañana, mucho menos la próxima década. Estoy hablando de imaginar el futuro, desarrollar hipótesis propias sobre los cambios no lineales futuros”, subraya. Para el experto, la belleza de las hipótesis es que pueden salir comple- tamente mal. “El trabajo de los líderes es recolectar evidencia para compro- bar las hipótesis, abandonar las que ya no son válidas, y agregar nuevas. Las señales débiles pueden convertir- se en reales. No lo sabemos. Por eso comprobar hipótesis es fundamental”, señala. La mejor manera de predecir el futuro es creándolo. Si quieres crear tu futuro, primero debes imaginártelo. En ese sentido, Govindarajan invita a todos a preguntarse: “¿cuáles son sus hipótesis colectivas respecto de los cambios no lineales futuros?”. La finalidad estratégica debe cumplir tres criterios; el primero es dirección. La dirección se trata del panorama general visual. “Si es visual, la gente se alinea de- trás. Al comienzo de cada viaje, el final debe estar a la vista. El segundo criterio es motivación, es decir, pasión. Es crear una razón convincente para que todos los empleados de nuestra organización se levanten y digan: “tengo muchas ga- nas de ir a trabajar porque lo que hago allí tiene mucho significado para mí. Soy muy importante en mi equipo”. Para finalizar Govindarajan agrega el desafío. “A los buenos empleados les gustan los desafíos. Quieren algo atrevido, desafiante”. ¿Cuál sería un ejemplo de finalidad estratégica? La declaración de John F. Ken- nedy, en la década del 60: “Llevaremos un hombre a la luna y lo traeremos de regreso antes del final de la década”. Aquí, de acuerdo con Govindarajan, podemos aplicar las tres pruebas. “Contrastemos la afirmación del hombre en la luna con otra afirmación que podría haber hecho. Queremos convertirnos en líderes aeronáuticos del mundo. ¿Qué afirmación ofrece la dirección visual? Además, vemos la motivación en la pasión del enuncia- do. Por último, el desafío. De hecho, cuando John F. Kennedy expresó su finalidad, la comunidad científica fijó la probabilidad de hacerlo en un 20%. Había 80% de posibilidades de no poder hacerlo”. Finalidad estratégica, concluye el autor, es pensar en gran- de. Se trata de soñar en grande y se trata de tener ambición: una gran as- piración y una meta poco realista. Esta última es clave porque, como seres humanos, nuestro rendimiento es una función de nuestras expectativas. Rara vez excedemos nuestras expectativas. Rara vez logramos más que nuestras ambiciones. El tecer punto de la arquitectura estratégica propuesta por Govinda- rajan son las competencias, es decir, reconocer cuáles son los puntos fuertes de la organización. Le siguen, como cuarto punto y más importan- te, las prioridades anuales. Supone considerar todos los proyectos que se ejecutarán en los próximos 12 meses, e intentar ubicarlos en tres horizontes. Para Govindarajan, entre el 40 al 60% debería estar en la Caja 1, un 25 a 30% debería concentrarse en la Caja 2 y un 10 a 20% en la Caja 3”. El último punto son las nuevas competencias centrales, e implica pensar en nuevas estrategias e innovación para la orga- nización. z WOBI “A los buenos empleados les gustan los desafíos. Quieren algo atrevido, desafiante”.