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40. marzo - abril 2018 INNOVACIÓN El análisis de Egon Zehnder descri- be el siguiente equipo de liderazgo digital tipo: Director digital: es responsable de cambiar el liderazgo y de supervisar el modelo comercial. Este rol es críti- co al principio pero tiende a desapa- recer una vez que la transformación digital se afianza. Jefe de experiencia de usuario: optimiza el recorrido del cliente en la empresa a través del diseño de interacciones directas centradas en el cliente como ser humano. Jefe de producto: le aporta presen- cia online a los productos y servicios traduciendo la información del nego- cio en especificaciones técnicas para el equipo de IT. Jefe de medios digitales: atrae clien- tes por medio de diferentes canales y determina las estrategias para optimi- zar y sostener la relación con ellos. Jefe de analytics: traduce datos sin procesar en información comercial sobre el cliente, e identifica oportuni- dades para la acción. Jefe de tecnología: define, desarrolla y entrega plataformas escalables y seguras. Jefe de talento y cultura: maneja el talento y lidera el cambio cultural. Un proceso de integración amedida Debe integrarse al resto de la com- pañía con el líder entrante así como vincular la capacidad digital con el núcleo de la empresa. Una cultura de empresa alineada Para que la integración se arraigue, el compromiso con la transformación digi- tal debe recibir un refuerzo continuo por parte de una cultura empresarial toleran- te al riesgo, adaptable, profundamente empática para el cliente y enfocada implacablemente en su experiencia. Unmodelo tecnológico unificado Por lo general, las firmas de servicios financieros cuentan con sistemas de datos aislados entre sí que hace imposible brindar una experiencia de cliente integrada así como analizar unificadamente todas las variables de la informa- ción procesada. Por esa razón, las organizaciones deben evolucionar hacia un modelo donde las líneas de negocio y la tecnología que las respalda funcionen juntas de una manera ágil. Además, resulta importante adoptar una arquitectura abierta y crear una plataforma tecnológica eficiente y sostenible en el tiempo, que mejore la capa de datos y permita alianzas con el ecosistema más amplio para aplicaciones y servicios personaliza- dos. Lo que se conoce también como la democratización de internet gracias a la tecnología de nube. Para seguir siendo relevante en la industria de servicios financieros, es imperativo abrazar la disrupción impulsada por la tecnología. Aquellas compañías que creen que aún no las ha alcanzado la ola tecnológica ya están rezagadas en la carrera. z WOBI (1) Extraído de “Making the Future Now — How Financial Services Firms Can Adapt to a Customer- Centric World”, Egon Zehnder, Junio de 2016.