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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
pueden detectarlos ni usarlos para su
propio beneficio. Ese entendimiento
no se aprende en la escuela. Entramos
al mercado laboral sabiendo leer,
escribir y utilizar ciertos paquetes de
conocimiento, pero sin la habilidad de
controlar las emociones para que nos
ayuden a resolver los desafíos y pro-
blemas que enfrentamos a diario. Para
tomar buenas decisiones se necesita
mucho más que información certera:
ese dominio de los sentimientos debe
ser comprendido, desarrollado y
recompensado.”
Bradberry sostiene que el autocono-
cimiento es la herramienta primor-
dial para desarrollar la IE. “Una vez
desarrollada esa capacidad, es mucho
más simple incorporar el resto de las
habilidades que definen a la inteli-
gencia emocional y son útiles para
mejorar nuestra capacidad de lideraz-
go. Esto requiere un interés verdadero
en descubrir aspectos de uno mismo
que hasta ese momento se mante-
nían ocultos. Si eso genera una cierta
incomodidad, es bueno: significa que
estamos moviéndonos en la dirección
correcta.”
La hora de los “superjefes”
Nueve de los 11 ejecutivos que
trabajaron junto a Larry Ellison en
Oracle entre 1994 y 2004 se convir-
tieron luego en CEO, presidentes
de consejos de administración o
directores de operaciones en otras
compañías. Veinte de los 32 entrena-
dores de los equipos que participan
en la NFL se formaron en el “semi-
llero” de Bill Walsh en los 49ers de
San Francisco. Decenas de ejecutivos
que se desempeñaron junto a Julian
Robertson, fundador del banco de
inversión Tiger Management, hoy
dirigen exitosamente otras firmas
del sector. Determinado a
descubrir qué patrones
comparten esos “líderes
que forman líderes”,
Sydney Finkelstein,
profesor de la Tuck
Jim Whitehurst,
el facilitador
“Mi primera entrevista en Red Hat me demostró que trabajar aquí sería una
experiencia diferente”, rememoró el CEO de la compañía, Jim Whitehurst, en
su libro
The Open Organization.
“No existía una jerarquía tradicional ni un tra-
tamiento especial para los directivos, al menos no del modo que uno esperaría
encontrar en la mayoría de las empresas. Con el tiempo aprendí que toda la
organización estaba basada en el principio de la meritocracia, un concepto que
proviene de la filosofía open source: la mejor idea es la que gana, no importa si
proviene del ejecutivo mejor pago o de un joven que realiza su pasantía de ve-
rano. Para decirlo de otro modo, mis primeras experiencias en Red Hat fueron
una introducción a lo que creo que será el futuro del liderazgo”, reveló.
A diferencia de las piezas de software tradicional, en las que el total de las líneas
de código de un sistema es escrito por el equipo interno de ingenieros de la
empresa que lo diseña, el 80% de la estructura que da forma a los productos
de Red Hat proviene de “no empleados”. Así, un programador que trabaja en
otra compañía puede participar de una “comunidad de desarrollo”, generando
nuevas funcionalidades para proyectos de código abierto. “Contribuir en comu-
nidades open source es una insignia de honor, porque se trata de gente que está
construyendo su reputación de manera interna y también externamente”, explicó
Whitehurst al periódico argentino
La Nación.
“Debemos dejar que los desarrolla-
dores participen en ellas para poder retenerlos.”
La transición de una organización “tradicional y estructurada”, como Delta Air
Lines, hacia esta nueva cultura empresarial, no fue sencilla para él. “Cuan-
do ingresé a Red Hat pensé que era un caos. Recuerdo haberle dicho a mi
esposa: ‘Tengo que limpiar este lugar, es poco profesional’”. A ocho años de
su llegada, la postura que adopta es bien diferente. “Más que la jerarquía y
el control, fomentamos la cultura de la participación
para lograr el alto desempeño. Literalmente, tra-
tamos de que la innovación vaya desde la base
de la empresa hacia arriba. En ese sentido, mi
trabajo aquí no es tanto dirigir, sino permitir que
las cosas pasen”, explica.
Esa concepción, que Whitehurst define como
“liderazgo catalítico”, traslada el concepto de
comunidades a todos los equipos de trabajo de
la compañía. Cada integrante debe exponer sus
avances, inquietudes e ideas al resto del grupo en
reuniones periódicas; los demás dan su feedback,
aportando sugerencias y potenciales soluciones. De
este modo, los participantes crecen en responsa-
bilidades, sumando confianza en sí mismos y
aumentando su potencial. “Si buscamos que
todos se comprometan con una causa, de-
bemos brindarles tiempo y espacio para
‘co-crear’ su forma de abordarla”, indica.