40 / 84
40.
septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
Jobs más allá de su visión, porque
todos sabemos que fue un gran visio-
nario, es el coraje. Supo enfrentar a Wall
Street, no pagó dividendos y no hizo lo
que los inversores querían que hiciera.
Es irónico ver hoy tantos líderes de
empresas que hacen lo que un sector
externo les dice que hagan, líderes que
se dejan “presionar” por Wall Street.
En mi opinión, es lo mismo que si un
entrenador aceptara el consejo de un
aficionado e ignorara las necesidades
de los jugadores. Eso es justamente lo
que Steve Jobs no hizo. Mucha gente
cree que su visión se basó en la simpli-
cidad o en los diseños que incorporaba
a los productos. Pero no fue así. Lo que
quiso fue darle al ciudadano común el
poder de enfrentar a Gran Hermano.
Todo su mensaje fue una búsqueda
para derrotar a Gran Hermano. Algo
evidente en su publicidad durante años,
en la forma en que dirigió su empresa
y desarrolló sus productos. Un mensaje
notable y muy consistente.
El eslogan “Think different” es una
muestra de lo que usted dice.
Lo que me gusta de “Think different”
es que se diferencia de lo que hacen
muchas empresas en la redacción
misma del eslogan. Habrían dicho
“Thinking different”, porque lo que
buscan es decirnos lo que están
haciendo. En cambio, de una manera
brillante, Jobs utilizó el modo impe-
rativo del verbo, lo que significa que
no estaba describiendo lo que él o su
compañía hacían —aunque quedaba
implícito— sino describiendo a las
personas: si alguien piensa diferen-
te, entonces Apple tendrá algunas
herramientas para darle. Eso es lo
que hacen los grandes líderes: nos
ofrecen su visión y nos piden que los
acompañemos; nos impulsan a actuar
por nosotros mismos.
Además del coraje, ¿qué otra carac-
terística tenía?
Jobs no es una excepción entre los
grandes líderes. Si analizamos una
lista de los mejores de todo tipo —
activistas sociales, personas como
Gandhi, Martin Luther King o Nelson
Mandela, por ejemplo—, nos daremos
cuenta de que tenían las mismas ca-
racterísticas. Todos tenían una visión,
todos tenían coraje, todos sabían que
solos no podían hacer las cosas, y que
siempre necesitaron la ayuda de mu-
cha gente. Todos tienen personalida-
des diferentes: algunos un poco más
cordiales, otros un poco más duros.
Jobs fue una persona difícil para los
que trabajaban con él, pero les dio
sentido de pertenencia, los impulsó
a lograr más cosas que las que ellos
mismos creían que podían hacer. Por
todo eso, es un símbolo de auténtico
liderazgo.
¿La creación del iPhone es un ejem-
plo de ese tipo de logro colectivo?
En realidad, el lanzamiento
del iPhone no fue
diferente de lo que
Jobs hizo en el
pasado. De hecho, ya había revolu-
cionado el mundo de la computación
en numerosas ocasiones. Tradicio-
nalmente, las compañías de servicios
móviles les sugerían a los fabricantes
como Nokia o Samsung qué debían
hacer los teléfonos. Cuando fabricó
el iPhone, Jobs actuó de manera di-
ferente: “Ahora nosotros les diremos
qué debe hacer el teléfono, y ustedes
harán precisamente eso”. Y todos se
negaron, con excepción de AT&T. Ésa
fue la razón por la que Apple tuvo
derechos exclusivos en un principio,
aunque después puso la tecnología
al servicio de todos. En esto radica el
poder de lo que hizo Jobs: en lugar
de limitarse a introducir un nuevo
producto generó un cambio en toda
la industria, porque puso el poder
de lo que el teléfono haría en manos
de la gente que lo diseñaba, y no de
la gente que lo vendía. Cambió de
manera rotunda las reglas del juego y,
para mí, eso es mucho más profundo
que el lanzamiento de un dispositivo
físico.
z
© WOBI