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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
conseguir que la gente quiera hacer
lo que debe hacerse.
¿El carisma es importante?
Para nada. Según nuestras investiga-
ciones, la mayoría de los líderes que
construyeron grandes empresas no
tenían carisma. El carisma es solo un
rasgo de la personalidad. Y quien
piense que el liderazgo tiene que ver
con la personalidad se equivoca.
¿Por qué la gente necesita líderes?
No estoy totalmente convencido de
que siempre necesitemos un líder.
Lo que perseguimos es una causa,
algo por lo que comprometernos y
estar dispuestos a sufrir, a sacrificar-
nos. En realidad, lo que buscamos
es una conexión humana. Necesita-
mos la percepción de que no vamos
a fracasar porque, si lo hacemos,
desilusionaremos al otro. Y de allí
surge la voluntad de salir adelante y
triunfar. Un líder puede ayudar a crear
ese ambiente, pero lo que realmente
importa es la percepción de estar
juntos, el uno para el otro. Creo que lo
que la gente busca es realmente eso,
y el líder debe contribuir a convertirlo
en realidad.
¿Cuáles son las características de
las organizaciones que obtienen los
mejores resultados?
Me gustaría plantear una especie de
dualidad. Por un lado, es fundamental
contar con personas que se compro-
metan a brindar resultados y, al mismo
tiempo, acepten la plena respon-
sabilidad por esos resultados. Pero
también está la otra cara de la moneda.
Imaginemos que vivimos en un lugar
donde nieva. Debemos tener nues-
tra casa en orden, y asegurarnos de
limpiar la vereda cuando nieva. Ahora
bien, si vivimos en un buen vecindario,
podemos pedirles a los vecinos que
limpien nuestra vereda mientras esta-
mos de vacaciones. Entonces, cuando
regresamos, advertimos que cada uno
es responsable de su propia casa y de
las de los vecinos. Si unimos estas dos
cosas —ayudar al otro y hacernos cargo
de nuestras responsabilidades—, lo que
se logra es una poderosa combinación
de compromisos: todos somos parte
del mismo vecindario y de la respon-
sabilidad individual por los resultados.
Algo similar sucede en las empresas
de excelente desempeño.
Otra dualidad es la que se plantea
entre el corto y el largo plazo en las
organizaciones. ¿Por qué ocurre y
qué pueden hacer los líderes para
superarla?
La respuesta a esa pregunta es lo que
Jerry Porras, uno de mis mentores y
coautor de
Built to Last,
denomina la
genialidad de la conjunción copu-
lativa “y”. Vivimos en un mundo que
quiere dividir todo con la conjunción
disyuntiva “o”: velocidad o calidad,
corto o largo plazo. Y la clave reside
en buscar la genialidad del “y”: tener
la urgencia, la intensidad y la veloci-
dad del corto plazo, y la capacidad de
construcción a largo plazo. En el libro
Great by Choice,
Morten Hansen y yo
acuñamos la idea de la “marcha de
las 20 millas”. Funciona del siguiente
modo: hay que ponerse en marcha y,
básicamente, decir: “Vamos a recorrer
nuestras 20 millas”, como caminar por
Estados Unidos o por América latina,
en un trayecto muy largo. El corto
plazo es la marcha de hoy, sin espacio
para el descanso, y sin decir “no quie-
ro hacerlo”. Pero lo que tenemos por
delante son muchos años de marchas.
Y si hoy no estamos gestionando,
invirtiendo y construyendo para con-
cretar la marcha a medida que avanza,
si nuestra actitud es miope, volaremos
por los aires mientras hacemos el
recorrido. Dicho de otro modo, hay
que enfocarse en el corto y en el largo
plazo simultáneamente, caminando
Aprender
a liderar
Según Jim Collins, los grandes líderes no nacen, sino que se hacen. Y da el
ejemplo del crecimiento personal de Steve Jobs desde sus inicios en Apple. “Si
lo analizamos, veremos que hay una especie de Jobs 1.0 y un Jobs 2.0. El Steve
Jobs 1.0, joven, inmaduro y atrevido, no podría haber llevado a Apple a ser la
gran empresa en la que se convirtió en el año 2000: tuvo que crecer, madurar y
evolucionar”, explica.
Ese proceso fue, para Collins, un camino de perseverancia que se observa en el
período entre 1985, cuando Jobs fue despedido de Apple por John Sculley, y
su retorno a la compañía una década más tarde. “Podría haberse refugiado en
el hecho de que había perdido su empresa, o de que a la siguiente no le estaba
yendo bien. Pero no. Lo que hacía era levantarse e ir a trabajar. Por eso, y por
su ambición, siempre veo en Jobs a un líder nivel 5. Porque cuando regresó
a Apple quería que la empresa fuera grandiosa, y que sus productos fueran
excelentes y perduraran”, dice. “De esa experiencia rescato la idea de que, en
algún momento, la suerte juega a favor de la persistencia, pero para eso hay
que estar en el juego. Habrá buenas manos y manos malas, pero hay que jugar
cada una de ellas lo mejor posible, sin abandonar la mesa ni darse por vencido.
Simplemente hay que levantarse e ir a trabajar. Eso es lo que aprendí de Jobs.”