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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
esas 20 millas de manera consecutiva.
Así hay que pensarlo todo: en el corto
y en el largo plazo. En la onda y la
partícula, ambas al mismo tiempo.
¿Cómo se logra “liberar” el talento?
Tendemos a pensar en el liderazgo
como algo que está en la cima o en
el centro de una organización. Pero si
analizamos en profundidad la forma
en que se construye una gran empre-
sa de cualquier tipo, vemos que hay
una especie de trabajo artístico des-
doblado en unidades de compromiso.
Si uno es el líder de una unidad, es el
responsable de que esa unidad tenga
un gran desempeño. Ahora bien, una
sola persona no puede hacer que
su unidad sea grandiosa; necesita
la ayuda de todos sus integrantes.
Entonces, cuando el liderazgo está
distribuido en distintas unidades se lo-
gra el sentido de “ser dueño” en toda
la organización. No es un proceso de
arriba hacia abajo, sino un sistema de
propiedad distribuida.
¿El liderazgo de las mujeres tiene
características especiales?
Permítame responder a su pregunta
con un caso que conozco bien. El
ejemplo paradigmático de una em-
presa que estaba en problemas, pero
logró recuperar el rumbo, sin duda es
el de Xerox, bajo el liderazgo de Anne
Mulcahy. Ella tomó las riendas cuando
Xerox atravesaba serias dificultades
y la gente estaba preocupada por
la supervivencia de la compañía.
Mulcahy no era una advenediza. Había
trabajado muchos años en distintos
puestos de la empresa, conocía su
cultura y sus valores, y fue la persona
que pudo barajar y dar de nuevo para
reencaminar a la organización. Es una
mujer con una personalidad magné-
tica, pero no triunfó por esa cualidad.
Tuvo éxito porque, cuando asumió
como CEO, se comprometió con la
idea de que salvar a Xerox no era un
desafío personal. Lo que le importaba
eran los empleados, y sabía que debía
tomar decisiones muy duras. Por lo
tanto, se preocupó por construir sobre
la base de los valores de la empresa,
y por crear un lugar en el que la gente
tuviera un futuro. Los empleados la
acompañaron porque vieron que no
la guiaba un interés personal, sino el
de toda la compañía. Yo fui testigo
de esa enorme transformación. Creo
que Mulcahy es una de los diez CEO
más importantes de la última década,
y una prueba de lo que significa ser
líder.
Usted acuñó la categoría de “li-
derazgo nivel 5” para definir a las
personas capaces de lograr grandes
cambios en las organizaciones.
¿Cómo son esos líderes?
En primer lugar, se distinguen de
los demás por no tener ambiciones
personales. Luchan por algo que es
más grande que ellos: una causa, una
compañía, un propósito o una cultura.
Y lo cierto es que es difícil detectar a
líderes nivel 5 porque suelen ser indi-
viduos que pasan inadvertidos. Vuelvo
a citar a Anne Mulcahy como ejemplo
de lo que digo: ella jamás atrajo la
atención sobre su persona. ¿Cómo
se la encontró? Porque cada vez que
asumió una responsabilidad obtuvo
buenos resultados. Y lo que se busca
son resultados. En general, los líderes
de nivel 5 no reciben mucho crédito,
pero se caracterizan por trayectorias
que merecen reconocimiento. Por esa
razón se los encuentra, la mayor parte
de las veces en el interior de las orga-
nizaciones. Desde afuera de una com-
pañía es más difícil identificarlos. De
acuerdo con nuestras investigaciones,
el 90% de los grandes CEO provie-
nen de las filas internas. Más de dos
tercios de las empresas que apelaron
a un salvador ajeno a la organización
fracasaron. En consecuencia, la ma-
nera de encontrar a líderes nivel 5 es
mirando hacia adentro; a las personas
que no saltan a la vista, pero lo que
hacen está dando buenos resultados.
Y los resultados son, en definitiva, lo
que atrae la atención.
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