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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
E
ra principios de 2003 y LEGO
enfrentaba serios inconvenien-
tes: después de haber perdido
un 30% de su facturación en
2002, otro 10% se desvaneció en
2004. “Estamos parados en una pla-
taforma en llamas, perdemos dinero
con un cash flow negativo, y un riesgo
real de caer en default podría llevar
a la desintegración de la compañía”,
dijo por entonces Jørgen Vig Knuds-
torp, el CEO de la compañía.
¿Qué ocurrió para que el fabricante
de juguetes danés cayera tanto en tan
poco tiempo? Podría decirse que los
orígenes de sus problemas se remontan
a 1981, año en el que Donkey Kong, el
primer juego portátil, salió al mercado.
Empecé a asesorar a LEGO en 2004,
cuando la compañía me pidió que desa-
rrollara su estrategia global de marca. No
quería que dejara de lado lo que había
hecho bien durante mucho tiempo,
pero nadie podía negar la ubicuidad
creciente de los productos digitales.
Desde mediados de los años ’90 en
adelante, LEGO comenzó a alejarse de
su producto central —los bloques—, y se
concentró en su diversificado pero poco
coordinado imperio de parques temá-
ticos, líneas de ropa para niños, juegos
de video, libros, revistas, programas de
televisión y tiendas minoristas. En algún
momento durante ese mismo período, la
gerencia decidió que, debido a que los
millennials eran impacientes, impulsivos
e inquietos, LEGO debía empezar a
fabricar bloques más grandes.
Todos los estudios de Big Data (es
decir, el análisis de grandes volúmenes
de datos) encargados por la empresa
arribaron a las mismas conclusiones:
La solución que rescató a la empresa de una potencial
quiebra: un viejo par de zapatillas.
POR MARTIN LINDSTROM
LEGO
en la era de
Small Data