WOBI V21N4 Low

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de productos que representara real-
mente el espíritu de Lego; es decir, esa
idea de que juntos podíamos construir
cualquier cosa, y que así era posible
dar forma a todo lo que imagináramos.
También habíamos desatendido el
negocio minorista, un sector de gran
importancia porque la gente que
se gana la vida vendiendo nuestros
productos necesita que sean exitosos,
rentables, novedosos y atractivos para
el cliente final”, explica. “Por otro lado,
sentíamos que carecíamos de una es-
trategia comercial y operativa podero-
sa. Había varios aspectos positivos que
nos distinguían, como el desarrollo de
los niños y el hecho de que la empresa
era considerada un buen lugar para
trabajar, pero necesitábamos poner
el énfasis en la administración de los
gastos operativos y comerciales.”
La reconversión
El cambio de mentalidad implicó un
complejo proceso de reestructura-
ción. “Tuvimos que darle a la empresa
el tamaño adecuado, de modo que
emprendimos una importante reduc-
ción de costos, y cerramos fábricas y
unidades de negocios”, comenta. La
transformación también involucró al
nivel gerencial de la compañía. “Debido
a que antes de mi designación como
CEO había trabajado en todas las áreas
de la empresa durante un par de años,
la conocía muy bien. Algunas personas
asumieron nuevas funciones, a otras les
pedimos que abandonaran la empresa,
y pusimos a trabajar a un equipo central
a cargo de las ventas, el desarrollo de
productos, la operación del negocio y
las finanzas”, detalla.
Esa reducción implicó, inevitablemen-
te, un golpe anímico para la cultura
corporativa. “Lego es una compañía a
la que le importan mucho sus emplea-
dos. La familia propietaria se dedica
mucho a ellos porque son leales a la
marca y se sienten sus embajadores.
Por lo tanto, cerrar una función
o trasladarla a otro país fueron
decisiones realmente difíciles,
pero necesarias para la empresa”,
reconoce. Y añade: “En una situación
tan crítica como la que atravesábamos,
lo fundamental era administrar el cash
flow. Básicamente, reducir la deuda, y
eso significaba entender, por ejemplo, lo
que debía mantenerse porque generaba
efectivo, y lo que debía dejarse de lado.
En otras palabras, poner negro sobre
blanco, y que quedara poco lugar para la
interpretación: la misión era sobrevivir”,
subraya. En 2005, primer año completo
con Vig Knudstorp al mando, Lego pasó
de perder US$ 327 millones a obtener
beneficios por US$ 86 millones.
Una vez finalizada esa etapa, el CEO co-
menzó a impulsar cambios desde aden-
tro hacia afuera. “Tratamos de recuperar
el alma de la compañía, su identidad,
pero al mismo tiempo determinar cuál
era el negocio central y cuáles eran
las bases sobre las que deseábamos
construir el negocio en el futuro. Luego,
una tercera etapa apuntó a buscar el
crecimiento con una mentalidad más
focalizada en las oportunidades, ya sin
temor a asumir riesgos”, explica.
Otra iniciativa decisiva fue la de mo-
dificar la actitud hacia los canales de
comercialización. “Me propuse estar
mucho más concentrado en los clientes
minoristas. De hecho, algunos de los
grandes, como Walmart, sentían que
éramos demasiado soberbios o reacios
a escuchar lo que tenían para decirnos.
En consecuencia, construimos un siste-
ma totalmente nuevo que consistió en
comprometernos con ellos, escuchar-
los, recibir feedback e involucrarlos en
el desarrollo de productos y campañas.
En la actualidad, esos minoristas nos di-
“Lego es una
compañía a la
que le importan
mucho sus
empleados.
La familia
propietaria se
dedica mucho a
ellos porque son
leales a la marca
y se sienten sus
embajadores. Por
lo tanto, cerrar
una función o
trasladarla a
otro país fueron
decisiones
realmente
difíciles, pero
necesarias para
la empresa.”