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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
cen que somos el socio preferido en el
sector de juguetes. Sin duda, ése es el
punto al que queríamos llegar”, confía.
Hoy, Vig Knudstorp apunta a una
cuarta fase de liderazgo. La explica así:
“Tratamos de ser más coherentes y
colaborativos, focalizándonos en que
todas las piezas encajen. Para mí, eso
significó delegar tareas en un equipo
de 25 líderes que dirigen realmente el
negocio y se autogestionan. Yo cumplo
el papel de supervisor de todos los pro-
cesos, pero no tomo muchas decisiones
de negocios. Dejé de involucrarme de
manera directa, algo que había hecho
cuando encaramos la transformación,
y ahora me concentro en asegurar que
todos trabajen bien juntos, y en crear
una atmósfera que propicie la colabora-
ción y la toma de decisiones correctas”.
Innovar para crecer
El corazón de la apuesta que convirtió
a Lego en “la Apple de los juguetes”,
capaz de lograr ganancias netas por
más de US$ 1.400 millones anuales
comercializando productos deseados
por los consumidores, lleva el nombre
de Future Lab. El sector, creado en
2012 al fusionar dos departamentos
de I&D, está orientado exclusivamente
a impulsar la agenda de innovación
de la compañía. Algunas de las inicia-
tivas nacidas del Future Lab son “Lego
Ideas”, un sitio web de crowdsourcing
en el que cualquier persona puede
presentar conceptos para nuevos
juegos, y “Lego Fusion”, un paquete
que combina ladrillos tradicionales
con una aplicación para tablets: una
vez finalizada la “tarea analógica”, el
jugador toma una fotografía de su
creación para que pase a formar parte
del mundo virtual de la app.
Según Vig Knudstorp, el proceso en-
carado por Future Lab tuvo un punto
de partida esencial: no perder de
vista al consumidor ni la filosofía que
sustenta a Lego. “Si lo que se preten-
de es mucha innovación —apunta—,
es necesario buscar el alma de una
compañía. Puedo decirlo ahora que la
encontramos, a partir de lo que había
sido en el pasado, y luego enten-
diendo lo que tiene sentido desde
el punto de vista comercial, así como
lo que puede lograrse en términos
operativos. Entonces, por ejemplo, hi-
cimos una reducción para dedicarnos
a lo que estábamos en condiciones
de producir de manera más eficaz.”
Además, el CEO subraya la importan-
cia de crear un buen contexto para el
diseñador; es decir, cuántos elementos
se pueden usar, qué colores, cómo dar
una excelente experiencia de juego,
qué indican los estudios etnográficos
sobre lo que será divertido para los
niños dentro de cinco años. “A los
En construcción
Además de revertir los números rojos de la compañía, la gestión de Jørgen Vig
Knudstorp elevó exponencialmente la capacidad de producción de Lego.
2004
Billund, Dinamarca (60.000 m2)
Kladno, República Checa (50.000 m2)
Enfield, Connecticut,
EE.UU. (12.000 m2)
2016
Billund, Dinamarca (60.000 m2)
Kladno, República Checa (140.000 m2)
Nyíregyháza, Hungría (120.000 m2)
Monterrey, México (150.000 m2)
2022
Billund, Dinamarca (60.000 m2)
Kladno, República Checa (140.000 m2)
Nyíregyháza, Hungría (290.000 m2)
Monterrey, México (340.000 m2)
Jiaxing, China (165.000 m2)