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septiembre - octubre 2016
NOTA DE TAPA - LIDERAZGO
preferido”, revela. Su temprano amor
por Lego parece haber sido una señal
del destino: en 2004 se convirtió en el
primer CEO de la historia de la com-
pañía que no pertenecía a la dinastía
familiar que llevó las riendas desde sus
inicios.
Pero en el momento de su asun-
ción, el futuro de Lego Group no
se veía nada promisorio. La fuerte
creencia interna de que la empresa
era percibida por el público como
anticuada, sumada a la competencia
feroz de los videojuegos e Internet,
habían llevado al equipo anterior
de management a intentar buscar
nuevos horizontes, como la apertura
de los parques temáticos Legoland o
la producción televisiva. Sin embargo,
la suma de “dificultades financieras
y estratégicas” llevó al presidente de
la compañía, Kjeld Kirk Kristiansen, a
pensar en un cambio de liderazgo. Vig
Knudstorp, que ya se desempeñaba
en el área de desarrollo de negocios
del grupo, tenía las condiciones nece-
sarias para comenzar a tomar vuelo.
“A principios de 2003, el director de
Finanzas abandonó la empresa y me
pidieron que fuera el CFO interino
mientras seguía a cargo del desarrollo
estratégico corporativo —recuerda—.
Tenía un contacto estrecho con el di-
rectorio y con el dueño. Y, a finales de
ese mismo año, la junta me encargó la
misión de ser el piloto principal y que
condujera el avión de la transforma-
ción, algo que empezamos a imple-
mentar rápidamente. Luego, en
2004, el directorio y el dueño
de Lego decidieron nom-
brarme CEO de tiempo
completo.”
El cambio que im-
pulsó Vig Knudstorp
implicaba un giro de
180 grados en la for-
ma en la que toda la
compañía entendía
el negocio. “Ha-
bíamos perdido el
foco en la creación
de una cartera
Una empresa
familiar
Jørgen Vig Knudstorp está convencido de que la participación de la familia Kirk
Kristiansen sigue siendo clave en la gestión de Lego Group. “Tiene una idea muy
clara de sí misma, de los valores de la compañía, de su espíritu, y brinda una orien-
tación a largo plazo sobre la estrategia, así como del personal senior que debe
seleccionarse. En otras palabras, influye en el cuidado de la marca, las personas y
la cultura. Nunca dicen “cambien esto” o “hagan aquello”; no deciden los detalles,
pero se ocupan de fijar el rumbo. Imagine que está volando un avión grande,
como un 747: uno no mueve el timón de forma brusca, sino que lo hace virar
lentamente. Bueno, así es como describo la guía que aporta la familia”, explica. Y
añade: “Hablo con los integrantes de la familia todas las semanas. En esa conver-
sación les comento lo que pienso de la cultura que estamos desarrollando, lo que
cada uno de nosotros está haciendo, y de alguna iniciativa estratégica vinculada a
un nuevo desarrollo, entre otras cosas. Debo hacerlo porque son nuestros accionis-
tas, pero es un diálogo más focalizado en los valores que en la rentabilidad, que es
algo sobre lo que casi nunca hablamos”.
Thomas Kirk Kristiansen
y Kjeld Kirk Kristiansen