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septiembre - octubre 2016
MARKETING
hay que realizar un plan de medios. Y, de acuerdo con ese plan, si es necesario
descomponer el comercial en fragmentos más pequeños, lo haremos. Pero, en
definitiva, es un proceso que va de mayor a menor: “¿Cuál es la historia que
queremos contar? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Y, finalmente, ¿cuál es la
forma correcta de ejecutarlo?”.
Acaban de lanzar la primera campaña global de Under Armour relacionada
con el fútbol. Cuando se trabaja en campañas mundiales, el lenguaje usado
pone en evidencia las diferencias culturales. ¿Cómo se hace para mantener
el equilibrio?
Es muy difícil. Apenas empezamos a involucrarnos en ese tipo de campañas,
advertimos que gran parte de la discusión que tenemos con otras personas —so-
bre películas, música, publicidad, cualquier cosa— depende de los matices y del
contexto local. Pero siempre buscamos el factor común principal que une a todos
aquellos con los que tratamos de hablar sobre un tema. Afortunadamente, con la
campaña de Under Armour hemos tenido una audiencia muy específica: jóvenes
jugadores de fútbol. Están unidos por ese deporte. Y se caracterizan por una acti-
tud que los vincula a todos: la fortaleza mental para enfrentar múltiples retos, uno
tras otro. Es lo que se ve en el trabajo que hicimos. Utilizamos nuestra red global
para validar ese espíritu. Hablamos con cazadores de talentos, entrenadores y
personas dedicadas a la enseñanza del fútbol a los jóvenes. Después probamos
la hipótesis en diferentes países para detectar si se aplicaba también en ellos; y
funcionó, lo cual fue genial.
vivimos una época en la que los millennials están convirtiéndose en el grupo
de consumidores dominante. detrás de ellos viene la llamada “generación
Z”, actualmente compuesta por adolescentes y niños. A medida que se tor-
nan mayoría entre los consumidores, ¿cómo cambia la forma en que orienta
las campañas?
Lo que une a las personas de un mismo grupo etario es, de hecho, el interés o
el comportamiento. En la campaña de Under Armour, por ejemplo, apuntamos
a niños de cierta edad que juegan al fútbol. Más allá de la edad, lo que los unía
era el fútbol. Siempre tenemos en cuenta, desde nuestro punto de vista y el de
los medios, cómo se comporta y en qué piensa el grupo de personas para el que
trabajamos. En cuanto a los consumidores jóvenes, hay ciertos comportamientos
de marca que son cada vez más importantes a medida que el tiempo pasa, pero
no creo que estén limitados necesariamente a los millennials o a la Generación
Z. Lo cierto es que las personas les exigen transparencia a las marcas. La interac-
ción que una marca tiene con su público es tan directa que, en la actualidad, hay
una expectativa por parte de los clientes, y especialmente los jóvenes, de que
haya una relación honesta con la empresa. Esperan un lenguaje marcado por la
transparencia, pero no tienen problemas a la hora de vincularse con las marcas.
También vemos ejemplos de personalización. Hay numerosas herramientas dis-
ponibles para que las marcas personalicen sus mensajes. Y creo que es algo que
se está convirtiendo en una expectativa para las personas. Es posible encontrar
patrones fuera de la publicidad. El tipo de servicio personalizado que ofrecen
empresas como Uber, por ejemplo. De esa manera se establece un estándar, y las
marcas deberían adoptarlo.
Cuando trabaja en una campaña específica, ¿qué hace si la empresa pro-
pone algo contrario a lo que usted pensaba ofrecerle? ¿Cómo se llega a un
término medio?
En general, trabajamos lo más cerca posible de nuestros clientes y de todos los
Un nombre
asociado al éxito
Mucho ha cambiado desde 2006,
cuando Droga5 abrió su oficina en
la calle Lafayette de Nueva York,
con un pequeño equipo. Hoy, el
logo de Droga5 (palabra que la
madre del fundador bordaba en
las camisetas de David, su quinto
hijo) adorna el lobby de la sede en
un deslumbrante edificio de Wall
Street, donde trabajan alrededor
de 600 personas.
El año 2015 fue espectacular para
la agencia: sus ingresos rondaron
los US$ 126 millones, cifra que
representó un aumento del 62%
respecto de 2014. El salto es enor-
me, dado que el crecimiento anual
de Droga5, desde su fundación,
había sido del 31%.