WOBI V21N4 Low

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72. septiembre - octubre 2016
innovación
posible para mejorar su rendimiento
e invertimos cerca de € 10 millo-
nes en ese proyecto. finalmente,
lo dimos de baja y absorbimos la
pérdida. Podríamos habernos dado
cuenta antes y perder solo € 6 millo-
nes. Quizá otras compañías habrían
estirado el plazo y gastado € 100
millones en esa inversión. El punto
es el siguiente: si vamos a fracasar,
queremos hacerlo rápidamente. in-
vertimos para convalidar o invalidar
el concepto, y lo descartamos si es
necesario.
Usted parece tener un modelo de
negocio basado en una alianza
con una serie de cEo de empresas
de servicios de entrega. ¿cómo
funciona?
La centralización siempre es más
eficiente, porque permite hacer una
cosa y multiplicarla en todas las
unidades. Por otra parte, darle a la
gente autonomía, autoridad y res-
ponsabilidad tiene un valor sorpren-
dente. Es lo que hacemos con los
CEO locales para alentar el espíritu
emprendedor, y ellos se esfuerzan
al máximo por ganar en el mercado.
Pero nosotros fijamos las reglas de
juego. Y definimos la cultura de sus
compañías. Ese equilibrio puede ser
frágil. Si establecemos un esque-
ma de incentivos erróneo y damos
autonomía a nivel local, por ejemplo,
lo más probable es que la gente lo
aproveche en beneficio personal y
no de sus empresas. Por esa razón,
lo importante es encontrar personas
con mentalidad de dueño —en lugar
de un gerente cuya carrera y sus
intereses financieros sean su máxima
prioridad—, y luego darles un es-
quema de incentivos que refleje con
claridad esa condición de dueño.
Por último, las decisiones basadas
en datos son el adhesivo que nos
Hambre de gigante
Delivery Hero destinó la mayor parte del dinero reunido en sucesivas rondas
de inversión a expandir su participación en el mercado. Y lo hizo mediante
una agresiva política de compras de empresas rivales, primero en Europa, lue-
go en América latina, y finalmente en Medio Oriente y Asia. A continuación,
una lista de las principales adquisiciones:
2011
Foodarena, líder en el mercado suizo.
2012
OnlinePizza Norden, que incluyó las marcas OnlinePizza y Mat24 (Suecia),
PizzaOnline (Finlandia), PizzaPortal (Polonia), Mjam y WillEssen (Austria).
Fusión de Delivero, subsidiaria rusa de Delivery Hero Group, con Foodik.
2013
Hungryhouse, pionera en Gran Bretaña.
2014
PedidosYa, nacida en Uruguay y con fuerte expansión en
Sudamérica.
ClickDelivery, de Colombia.
SuperAntojo, de México.
, de Alemania.
Subdelivery, de Brasil.
Baedaltong y YoGiYo, de Corea del Sur.
, con gran participación en Medio Oriente.
Yemeksepeti, líder en Turquía.
2015
Foodora, de Alemania.
Fuente: Comunicados de prensa de Delivery Hero.